A piac – az igazi visszacsatolás

Az exportprojekt legizgalmasabb szakaszához érkeztünk: a végrehajtási fázisban elkezdjük az exporttervben leírt folyamatok megvalósítását. Ha viszonylag egyszerű projektről van szó, azt az exportmenedzser könnyen átláthatja és kézben tarthatja, egy komplexebb exportprojekt esetében azonban érdemes professzionális irányítási módszert alkalmazni. (Mivel a kezdő exportőr számára az első exportprojekt egyben tanulási folyamat is, javasoljuk, hogy próbáljon meg egy egyszerűbb tesztprojektet is professzionálisan irányítani, hiszen ezzel nagyon sok tapasztalatot szerezhet.)

A végrehajtás fázisában nagyon sokféle piaci visszajelzést kapunk. Ezek némelyike akár a teljes stratégiánkat is megkérdőjelezheti. Ne kezdjünk el kapkodni és ne hozzunk elhamarkodott döntéseket! A visszajelzéseket először elemezzük, és csak akkor módosítsunk a stratégiánkon, ha feltétlenül szükséges.

A visszajelzéseket tekintsük lehetőségnek, hogy a hipotézisekre épített stratégiánkat megmérettessük a piacon!

A hagyományos modellekben a visszacsatolást a cégek csak a végrehajtás után szokták elemezni – de gyorsan változó világunkban ez a módszer megnövelné a kockázatokat. Csak azok a cégek tehetnek szert jelentős versenyelőnyre, amelyek szinte azonnal képesek reagálni a piac visszajelzéseire. Épp ezért fontos, hogy a végrehajtás és a visszacsatolás egyidejűleg történjen! A piaci információk alapján állandóan finomítsuk a stratégiánkat, és adaptáljuk hozzá az exporttervet – aminek a végrehajtása újabb visszajelzéseket eredményez, ezzel ciklikussá téve a folyamatot.

A végrehajtás monitorozása – legyünk képben!

Miközben figyeljük a piaci visszajelzéseket, időnként (pl. hetente) tekintsük át a projekt előrehaladását. Ha az exporttervet Gannt-diagramban ábrázoltuk (pl. Ganntproject-ben készítettük el), akkor abban jelölni tudjuk az adott munkacsomag készültségi fokát 1-100% között. Tartsuk be és tartassuk be a határidőket!

Legyünk következesek: ügyeljünk arra, hogy az exporttervben megfogalmazott munkacsomagok elvégzése a terveknek megfelelően haladjon. Ugyanakkor legyünk kellően rugalmasak, hogy minél előbb reagálni tudjunk a piac visszajelzéseire.
Tartsuk szem előtt az eredeti célt! Az exportprojekt célja a sikeres piacra lépés, nem pedig az, hogy valamelyik részfeladatban megvalósítsuk önmagunkat. Ha pl. egy „csillogó-villogó” weboldalt tervezünk a potenciális partnerek számára, de a site nem éri el a célját, akkor feleslegesen dolgoztunk.  
Az exportmenedzser ellenőrizze a teljes folyamatot, de a részletekkel is legyen tisztában.

Kontrolling és lean menedzsment – maradjunk karcsúak!

Amíg nincs árbevételünk, addig olyan mérési módszert használjunk, amivel megállapítható, hogy a projekt jó úton halad-e. Erre a kontrolling módszer a legalkalmasabb. A módszer lényege, hogy a terveket össze kell hasonlítani a tényekkel. Például összehasonlíthatjuk az egyszeri költségeket az exportprojekt időarányos fix költségeivel. Fontos, hogy ne érhessék kellemetlen meglepetések a cég vezetőit. (Pl. óriási problémát jelentene, ha a projekt előrehaladtával kiderülne, hogy nem maradt pénz az aktív értékesítési célok megvalósítására.)

Az exportstratégiában és az exporttervben pontosan kiszámoltuk, mennyit költhetünk az exportprojekt egyes munkacsomagjaira. Időszakonként monitorozzuk a valós költségeket, és ne lépjük túl a költségvetést. Ha erre mégis sor kerülne, térjünk vissza az exportstratégiához és az üzleti tervhez, és számoljunk újra.

A végrehajtás során csak akkor engedélyezzük a következő mérföldkövet, ha az előző mérföldkő költségvetését elfogadtuk!

Az egyszeri költségek esetenkénti túllépése nem jelent nagy gondot, de az állandó költségeket tartsuk „karcsúan”, sajátítsuk el a „lean” gondolkodást! Az exportprojekt időtartama alatt lehetőleg csökkentsük a kiadásokat, pl. nem szabad nagy apparátust létrehozni, és csak indokolt esetben vegyünk fel új munkatársat.

A cash-flow problémák gyakran éppen a folyamat elején jelentkeznek, hiszen a termék/szolgáltatás bevezetésének időszakában, vagyis jellemzően az első két évben kell a legnagyobb költséggel számolnunk.
 

Indikátorok – hol tartunk?

Önmagában a munkacsomagok végrehajtásának nyomon követése és a költségek folyamatos ellenőrzése nem mutatja meg, hogy jó úton haladunk-e a végső cél felé.

A végső cél a sikeres piacra lépés a célországban, s hogy mit tekintünk sikernek, azt az exportstratégiánkban határoztuk meg. Pl.: „sikeres szerződéskötés egy kizárólagos disztribútor partnerrel, aki képes lefedni a teljes célpiacot.”

A cél eléréséig még hosszú idő telik el, de addig is mérnünk kell az előrehaladásunkat. Az alábbi táblázatból kiderül, milyen részeredményeket vizsgálhatunk.  

Hogyan mérhetjük az előrehaladást, ha B2B vevőket keresünk a célpiacon?

Használjuk pl. az alábbi indikátorokat:

• Hány rendezvényen vettünk részt?
• Hány potenciális ügyféllel vettük fel a kapcsolatot?
• Hány potenciális ügyfél talált ránk?
• A kapcsolatfelvétel után hány potenciális ügyféllel tárgyaltunk érdemben?
• Hány potenciás ügyféllel jutottunk el a szerződéskötés fázisába?
• Hány érdeklődő potenciális ügyfelet kell találnunk ahhoz, hogy egy sikeres üzletkötés létrejöjjön?

A végső értékelésnél a szubjektív tényezőket is vegyük figyelembe! Szubjektív indikátor lehet pl. a kapcsolat minősége a potenciális partnerekkel. Célszerű a szubjektív indikátorokat is előre meghatározni. Mivel szubjektív elemekről van szó, több munkatárs „érzéseit” lehet mérlegelni, és az alapján döntést hozni.

Kockázatkezelés

A kockázatkezelés, ill. a kockázatok minimalizálása az exporttervezés egyik legfontosabb eleme. Miközben mindent megteszünk a siker érdekében, számolnunk kell a kudarc lehetőségével is. Nagyon fontos, hogy semmiképpen ne veszélyeztessük a hazai értékesítésünket, és ne kockáztassuk az eddig elért eredményeinket.

Minél nagyobb árbevételt várunk, annál nagyobb kockázatot kell vállalnunk, hiszen a kockázat arányos az elért hozammal. A befektetés mértékén is múlik a várható nyereség. Kis befektetés, kis hozam, nagy befektetés nagy hozam – ez alól az export sem kivétel.
Ha például azt szeretnénk, hogy három év múlva a cég árbevételének 80%-a külföldi piacokról származzon (és emellett a hazai árbevétel se csökkenjen), akkor a befektetésnek arányosnak kell lennie a kitűzött céllal. Elképzelhető, hogy a cél megvalósításához akár a meglévő tőketartalékunk 80 százalékát is fel kell használnunk. Fontoljuk meg: mennyire kockáztatjuk ezzel a cég jövőjét?

A kockázatkezelés lépései:

• Azonosítsuk a kockázatokat
• Becsüljük meg a kockázatok bekövetkezésének valószínűségét
• Határozzuk meg a kockázatok várható következményeit (ha bekövetkezne egy-egy negatív hatású esemény)
• Készítsünk terveket a kockázatok kezelésére
• Monitorozzuk a bekövetkezett eseményeket
• Kommunikáljuk a terveket az érintettek felé

 
Változásmenedzsment

Az exportprojektet építsük a változásmenedzsmentre! Nem szabad a végsőkig ragaszkodni a kitűzött célokhoz, meg kell határozni a kiszállási pontokat. Van, amikor elegendő a projekten változtatni, de az is kiderülhet, hogy nem tudjuk elérni a célokat. Ha pl. már a második évben látjuk, hogy sokkal magasabbak a költségeink, mint vártuk, és az eredmények sem igazolják az erőfeszítéseinket, akkor zárjuk le az exportprojektet. Egy rossz pozícióban a várakozás csak növeli a veszteségeket, ezért inkább merjünk változtatni! Ne kudarcnak, hanem tanulópénznek fogjuk fel a történteket, hiszen a tapasztalatok birtokában sikeresebben tervezhetjük meg a következő projektünket.

Készítsünk egy cégre szabott táblázatot, amiben pontosan meghatározzuk, mit tekintünk kritikus helyzetnek és kiszállási pontnak!